安徽出版集团 宋其义

    企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统，是具有一定规模的企业进行成功运作所必须的系统，它依托于企业整体战略来实施，在企业战术上可以起到很大作用。ERP对于企业来说，正如神经系统在人体中的作用一样，让企业能快速感知内外环境并使之具备及时迅速处理、分析事务的能力。这种能力对于任何一个企业，不仅需要而且极为重要。对于中国出版企业，更是如此。但遗憾的是，ERP在中国出版行业的应用还很不尽人意。媒体调研发现：中国出版行业ERP实施的成功率仅在20%左右。为什么会如此，其深层次的原因是什么呢？

    一、领导重视程度
    一般领导认为搞信息化建设，就是花钱，并且多认为花钱的事情都好办。内部就信息化建设搞个调研，撰写一份信息化建设方案报告，讨论一下，方案可行性论证通过后，报请招邀标。邀请几家公司，PK一番，最后选定一家服务商。内部再成立个临时项目组，就开始动工建设。这样的流程，应该讲没有任何问题，每推进一步，都能体现领导的重视。但信息化建设除了要求领导重视
    资金上给予保证，主要反映在人力财力投入上，同时还包括其个人的一些精力。重视信息化建设也不例外。
    1、人是任何事业的先决因素。信息化评估六要素法首先就企业是否具备CIO制度展开，认为有CIO非常重要。一位CIO曾发帖说：“我希望的良性情况是，一个CIO把公司的信息化搞好了，也积累了业务方面的经验，有机会去兼职业务方面的管理。而不是反过来，是财务或其他业务方面的经理来兼职CIO。如果是这样，就说明CIO还是没有应有的地位，或可有可无。”这表明了现今国内CIO的现状。没有一级机构，就没有承担这项任务并合理安置专职人才的机构，更谈不上他们的成长、发展、培养梯队问题了。
    不只是业务人员才能创造效益，这个命题正如不只上前线的士兵才属战斗序列一样，美国在战场上投入几万人，后面信息战从业人员却有几十万，战争使伊拉克人死伤十几万，而多国部队仅仅死亡126人。这说明科技、信息蕴藏的巨大力量。现在网购盛行，不可想象一个商铺运营者不懂得基本的网络安全常识,如何保障自身资金安全。一个企业只安排几个维护人员操作维护系统，甚至也没有权力对流程方面进行改进，更不用说管理架构方面有什么话语权了，所以真正的重视是从有组织、有领导、有机构开始的。
    2、资金投入问题。最普遍的情况是一次性投入不多，追加投入更是不够。“钱不是万能的，没钱是万万不能的”。很多企业在实施ERP之前，并没有投入资金多寡的概念。一般意义来说，投入越多，做的事越多，反之越少。
    企业负责人也十分关心ERP建设周期问题，经常会问ERP建设完了没有？这让人想起电影《追捕》里杜丘回答真由美的一句话：“哪有个完呢？！”在我们看来，ERP实施完成只是当前管理模型实现的阶段性结束，也是又一个新投资阶段的开始。持续投入是做好业务工作的前提。总体投入不足，持续投入不够，后劲就不行了。正如我们花钱买了一辆车，就不再维护保养换机油换空滤换配件了，结果时间不长车就报废了。又要马儿跑，又要马儿不吃草，这个思想在ERP领域是要不得的。搞投资的知道，阶段性的投资一旦结束，如不追加，将导致前面的投资在没有收回的情况下，不可能体现价值的增殖。

    二、投资理念转变
    很多企业把ERP系统的实施和信息系统的采购，与普通电脑、网络设备、耗材和单一功能软件的采购混为一谈，采购模式和管理方法都没有任何改进，结果买回来的东西并不能符合企业实际要求，采购和实施工作没达到效果。其实，信息系统的规划和实施,是个投资过程,而不是单纯的采购过程。
    投资是什么？“投资是只买对的。”并不是低价的就好。投资就要看所投入的能不能有回报有产出，能不能给企业带来收益，招标过程要看哪家的方案和产品及服务能满足企业的要求，而不是比哪家的价格便宜。采购是什么？采购是比质比价，在同样满足要求情况下取低价者。招标信息系统也看性价比，当然前提是系统要满足要求。要求可大可小，是柔性的，取决于企业整体规划和对未来管理应用的前瞻性认识。选择符合自身投资要求，同时又兼顾性能价格比，才是一个合适的系统投资理念。
    对ERP的投入，不仅是对信息系统软件、硬件的投入，还包括是企业信息系统体系的投入，如人力资源、培训、环境建设等。

    三、系统选择技巧
    当然信息系统的采购因为有很多方法问题，因此要避免一些采购误区。
    一般选择系统都要注意性能价格比。性能就是功能符合要求，软件质量可靠，服务支持到位，后续开发得力。价格就是在性能符合要求的前提下，尽量低廉。不同行业都有相应流程规范，要满足这些管理流程，并满足企业个性化需要，比如报表样式、审批节点、表单布局等。
    这里主要谈谈有些因低价理念导致的陷阱。比如甲公司提供的ERP系统价格200万，乙公司ERP价格100万。甲公司ERP采用B/S架构，乙公司ERP采用C/S架构。而企业各办事机构及工厂分散在全国各地，需要在计算机系统上给与支持。明显甲公司产品可以支持，通过浏览器可以进入此系统方便地工作；乙公司产品还需要配备相应的硬件设备VPN才能通过拨号模式达到效果,采购、培训、维护和管理上又多了许多工作，所以尽管甲公司ERP比乙公司ERP要贵，但甲方案还是具有它的优势的，因为隐形的工作隐含在乙方案中。这里并非讨论技术架构的优劣，而是要大家弄明白整体系统完成后还要做哪些事情，综合考量这些因素才是整体价格考量。否则也会迷惑于系统架构问题导致的低价陷阱。一个系统的运行，需要各个基础支撑环境的配合。ERP系统不能是单独一套系统独立运行，它需要操作系统、数据库系统为它做系统支撑。依上例，从表面上看，甲公司价格是高的。但从运行环境上看，甲公司ERP需要的数据库支撑系统需要20万元，乙公司ERP数据库支撑系统需要150万，这样为达成ERP系统的运行，甲乙两种系统总投资分别为：220万和250万。从例子中可以看出，投资总额是要综合测算的，这要在招标时要统一做好要求，要求供应商把第三方软件功能特性和价格因素描述清楚。如果企业已经购买了相应的数据库系统，环境价格因素也就明了了。这是技术运行环境问题导致的低价陷阱。当然有的企业明确要求最好的支撑环境，这时价格因素变得次要。
    当然，上例只是简单的例子，实际采购过程要复杂的多，要综合考虑技术、维护支持、资质、人力、政策、第三方系统及价格等等各种因素。从投资上讲，高价也不一定是符合要求的，所谓一分钱一分货用在ERP系统采购上并不完全成立。上ERP一定不要先看价格，而是从企业现状和总体规划出发，选对的系统，选符合要求的系统。招标打分人员的组成要比较全面，综合考虑要有财务、业务及信息系统人员参与。信息系统是完整体系，单纯说信息系统是技术问题是有失偏颇的。同时，信息系统架构于技术平台，它是ERP的必要条件。信息系统专家的评标权重要有所侧重。单纯听讲标的几个小时里，要求业务、财务人员对系统有十分全面的了解是非常困难的，比如受到讲标人讲标效果影响，盲人摸象，横看成岭侧成峰，对系统整体把握就有一定片面性。大家知道，事物本身和外界对它的描述是两回事，要能在关键时候拨云见雾，透过现象看本质。
    选择好一个适合的系统，整体系统实施才算有了好的开端。以价格为主要关注点其实背离了上ERP的是投资理念，而把ERP当作消费品，忘记了合适适用的首要原则，“一叶障目不见泰山”是不行的。

    四、实施细节和系统应用
    实施细节方面的战术问题就太多了，试举几例。
    1、搞ERP不能政出多门。系统选型了，有相关的部门和人才参与工作，但必须只有一个部门是主导，其他部门配合，否则很难搞好系统。
    2、没有做详细需求分析，流程不符合实际需要。这在正向实施中已经不多见，但要有对新需求的足够响应。新的需求新的流程，用旧的体系去套用，肯定会蹩脚的。邯郸学步，最后是要爬着回去的。因为ERP是个理想的管理模型，一旦成型，不会太随意，因为管理的要求是达到规范。往往在实践中业务是变动的，业务模式是变化的，这种变化要逐渐反映到系统中，当然要有个周期，经过需求分析、设计、代码实现、测试等专业过程，再拿出来用。有种说法：“变”是管理中永恒的不变，所以ERP的使用和管理也永远在变化中。正如今天的自己和明天的自己是不是一个人？是，又不是。昨天不会的单词，今天会了，掌握了新技能，有了新知识，也是一种版本升级。
    3、对系统的不当应用会导致问题发生，对系统的使用超出了理想模型所界定的逻辑路线，也会出问题。比如出版行业，客户选定图书、销售开发票这是正常流程，如果一个客户先把钱给你，让你先开发票，过几天再来选书，你怎么处理？这是系统开发的技术问题呢，还是使用者的问题？理想的系统使用确实应该无限贴进实际，但现在没有哪个系统能全部做得到，因为这里面有个悖论，那就是既要规范又要灵活。规范就是按部就班，当然也不是不灵活，而是只可以做到一定程度的灵活，全面灵活就管不住了，背离了管理的初衷。Excel非常灵活，但没听说有人用它做大型ERP。逆向使用ERP，也就给ERP的使用制造了二八原则：80%的时间在处理20%的非规范型业务，比如为前例所开发票安排合理价格的图书，要按最终价格拼凑出合适的书单。举个简单例子：甘蔗3块钱一根，你买十块钱的。卖家给你三根，又加砍一截，在ERP中应该记账3.333根，10元。他没有ERP，只写卖3根半，10元。这就是系统与手工的区别了。因销售金额为整数，抛开单价不谈，数量有时就是有整有零。现实中的新书不存在0.33本吧。在出版行业，数量若为整数，折扣有时有整有零。由此可见，主观使用造成系统中不该出现小数的地方出现了小数，并非技术问题。当然，这仅是简单例子，实际使用问题更丰富。
    4、恰当的实施时间安排问题。相关系统更新太频繁，造成这边没完，那边也没搞好，像一个大烂摊。时间久了，数据没有跟进，大家也拖拉，没有热情。如财务系统与业务系统接口刚刚实施完成，马上就升级换代其中一个系统，接口系统势必需要重新开发。否则，就像一架机器输送动力全靠齿轮，而两个关键齿轮不能啮合，整架机器动弹不得。需要主导部门科学安排实施周期。有时候只需要画个甘特图就能逐个解决的事情，却被安排成了一堆。信息行业的管理也存在管人理事，但这都根据信息行业的人员心理特点、工作模式等进行的。
    5、数据问题。俗话说：“三分软件、七分实施、十二分数据”。一个简单业务，用记事本也可以记录信息，但关联度需要自己掌握。上了信息系统就有了个筛子，让数据有关联、有规则。如果基础数据不准确，垃圾入垃圾出。期初数据非常重要，很多机构都借口工作忙，没时间对数据进行确认，一拖再拖，越拖越乱。这边新业务需要进入ERP，那边期初不准确，不敢录入。如果没有历史数据问题，上ERP就像安装一套windows系统那样容易，装上就成功了。实施就是要各种数据钉对钉铆对铆，账实相符。其实可以采用集中全部人员在同一地点，对历史数据进行专项梳理和确认，技术人员配合。磨刀真的不误砍柴工。
    6、培训问题。员工固有工作思路、思维习惯不改变，很难适应有了ERP的日子，有人甚至觉得ERP与自己无关，把ERP看做纯技术问题。其实这都是障碍。使用ERP的人心态很重要，有人认为这还不容易嘛，不就是往系统里填个数吗？其实要搞懂系统，要知道数据前后关联关系，不能“只见树木不见森林”。知道了工作流程和模式及自己在上下游中的关系，就明了该如何进行配合，比如审批速度决定了组织机构的效率，上游来了信息，下游及时处理，整个组织效率必然提高。效率提高靠组织扁平化，组织扁平化靠系统的熟练应用，熟练应用靠他训和自训。
    7、综合治理与应用逻辑问题。比如，业务数据与财务数据的先后问题，必然是先有前者才有后者。出版行业经常有单书成本归集和核算问题，如果纸张费、印制费等没有及时进入系统，就无法归集图书的成本，这是个常识。出版是产业链，上游是印厂，下游是读者，若业务人员及时催促印厂开票，也还牵扯到出版社向上游的付款周期问题，压供应商款项问题并不是有了ERP才出现的。如果无法归集成本，对图书的成本肯定是暂估的，只要成本没有归集齐全，这个暂估就一直不能冲抵。这是一个产业上下游的综合问题，不是一个软件能解决的。上文也介绍了，使用ERP是走理想模型所界定的逻辑路线，当我们听说ERP处理不了一件事的时候，就要“跳出软件看软件”，使用综合治理的方法，否则就成了“把头治了一通，却是脚的问题”。如果有“削足适履”的情况发生，则说明不是脚大了，而是鞋子做小了，这个问题就变成系统升级的问题了，这时应改变系统模型并升级软件。
    8、有了问题没有及时解决造成大面积问题。根据破窗理论，一个破窗没有修理好，最后整栋楼的窗户都被打破了，都出问题了。维护就是不停的发现问题并解决，有数据问题，也有程序问题。都需要认真对待。必须安排专人对ERP 进行日常管理。
    通过以上问题可以看出：系统必然是当前管理模型的总结，管理流程出现问题的时候，首先反映系统没法解决此问题；系统应在一定范围内不断升级，要有相应投入跟进；系统不是孤立运行的单一系统，数据是灵魂，在实施前期表现更强烈。

    结语：系统选择如果出现问题，实施中这么多细节问题又没照顾到，失败率高也就不足为奇了。荀子说：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。”企业资源计划是个推动企业发展的系统工程，也是凝聚企业管理模式、管理流程的载体。有了这个系统，企业对外扩张、兼并相同类型的公司就有了利器，使用ERP可以把子公司较轻松地纳入整个企业的运营体系，当然前提是企业规避或重视了本文所说的几个问题，成功进行了ERP的实施。成功推动运作本企业并助力扩张，ERP就是基础投资。