出版社转企改制后，面临着日益激烈的市场竞争。以往长期置身于事业单位及事业单位企业化管理下的出版社，转企以后，都要面临策划编辑如何考核的问题。这方面很多出版社都有所探索，但远未解决这个难题，更谈不上完善。按照管理大师德鲁克的定义，策划编辑应当属于“知识型员工”，即属 于那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。策划编辑在出版社的地位和作用无需赘言，因而对策划编辑的考核至关重要。

　　考核指标如何确定？

　　从最初的发稿量、出书量、出书码洋发展到销售实洋、回款额、利润额等指标，抑或是单书考核、打分制等，考核指标一直在不断完善和改进。按照策划和加工的二分法，文案编辑的考核主要是书稿加工的数量和质量，指标主要有编辑加工字数、平均差错率、平均差错额、一次质检通过率等。相比文案编辑，策划编辑考核指标的制定尤为复杂。

　　1.关于利润指标

　　近些年来，年度创利额成为对策划编辑考核的主流指标，从而使利润成为策划工作的指挥棒。诚然，由于利润与个人收入直接挂钩，利润考核增强了经济核算意识，促使编辑关注图书的成本、销售和回款，进而使出版社的经济效益较有保障。但是，单纯以利润做指挥棒非常不利于出版社的品牌积累和长远发展。由于出版社的书号和投资能力都是有限的，对策划编辑的考核通常辅之以书号配额，这样一来，策划编辑在利益的驱动下，做出的可能是对个人最有利、对近期最有利的选题决策。

　　利润指标的弊端已得到认可并引发了诸多探讨。在“利润虽然不是唯一指标，但的确是重要指标”的认知下，应当如何改进呢？

　　2.对利润指标的改进和扩展

　　将以利润为中心的成本、回款（收入）、书号考核进行扩展，根据出版社的实际，建立较为全面的考核指标体系。

　　（1）将绝对额和相对值指标相结合，建立市场开拓类和市场维护类二元指标体系。市场开拓是发展的需要，是利润新的增长点，市场开拓类指标包括新书品种、新书销售码洋、新书利润及其增长率等，必要时还可以考核新书销售册数、销售实洋、书均利润、库存比率等。市场维护一般来说比市场开拓成本低、效率高、效果好，所以在考核时不能忽视对既有市场的维护。市场维护类指标包括再版品种、重印册数、再版或重印利润及其增长率等。

　　（2）以利润考核为核心，辅之以选题/作者、市场/读者相关指标的考核。编辑的选题策划活动是一个动态的创造过程，离不开市场调研、分析、判断，离不开读者的需要，更离不开作者的配合。因此，以利润这一结果考核为核心，以选题/作者和市场/读者两个维度的相关指标（如年度选题实现量、选题实现率；市场调研报告、选题报告的份数等）作为辅助对编辑进行过程考核，将会更加全面地反映策划编辑的工作。

　　（3）必要时，对定量指标辅之以定性指标。虽然定性指标比较主观，不易把握和评判，但是在进行编辑定量化业绩考核的同时，可以酌情辅以工作态度（比如出勤率、纪律性、责任感、事业心等）和工作能力（如专业知识、创新能力、合作观念、沟通能力、组织能力、市场意识等）方面的考核。还可以评比编辑所策划图书的社会影响、生命周期、认可程度、对出版社品牌积累的贡献、上榜情况等。

　　考核到部门还是到个人？

　　因编辑部门的组织模式不同，对编辑考核的方式也不同。

　　1.一个编辑部的单兵作战式

　　这种方式在实行“事业单位企业化管理”的初期被广泛采用。当时的市场现在看来颇有些“有书不愁卖”的畅快感。因此，出版社为了调动编辑策划组稿的主动性，鼓励编辑走出去，年终直接考核到个人，但是散兵游勇、单打独斗的选题运作，其弊端也是显而易见的：编辑常常孤军奋战、势单力孤；很难协调每一位编辑的选题方向，从而使整个出版社的选题规模、结构不好把握；而一切业绩都考核到个人，也难免在个人利益与出版社整体利益发生矛盾的情况下，牺牲了出版社的利益。为了达到个人业绩最优，编辑会舍弃一些有利于扩大规模或改善产品结构而经济效益稍差的选题。

　　2.两大部制

　　两大部即策划部与文案部，通过把编辑人员划分到策划与文案两个生产部门，可以分设不同的指标考核编辑。策划部考核码洋、实洋、回款、利润、获奖品种或者这些指标的增长率以及图书再版率、重印率、单书盈利率等。这些考核完全可以到个人，即两大部内都以个人为核算主体；当然也可以考核到部门，即策划部与文案部分别制定任务，分别进行激励并奖惩。两大部制对编辑的定位与岗位要求非常明确，但是策划编辑与文案编辑的身份转换比较困难，需要配套相应的编辑岗位流动机制。

　　3.编辑室制

　　一些出版社按照学科、专业或者图书类别、领域划分编辑室，编辑室内再细分策划编辑（项目编辑）和文案编辑，也有策划与文案编辑混岗的。划分编辑室后，既可以考核到个人，也可以考核到部门，还可以同时考核个人与部门。编辑也可以再细分策划、组稿、文案、营销等岗位。但由于各个编辑室的领域不同，往往差异较大——有的领域地肥水美，成果丰硕；有的领域土壤贫瘠，广种薄收或干种不收；有的领域基础雄厚；有的领域基础薄弱——以至于适用于各个编辑室的考核制度不好制定：尺度很难达到科学，标准很难做到公平，因而考核效果颇受影响。

　　4.事业部制

　　事业部其实已经超越了编辑部门，是将某一领域的选题策划、组稿、编校质检、印制管理以及图书销售等部门结合成一个相对独立的组织。一般各个事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算。考核到事业部，使得各个事业部之间有竞争、有比较，进而有利于增强出版社的活力。

　　综上分析，考核到部门还是到个人，取决于编辑部的组织模式；而编辑部的组织模式取决于市场状况、出版社的历史、战略以及编辑队伍的规模、结构及特点。单纯考核到个人，容易偏离出版社整体的目标；单纯考核到部门，恐怕会引起“大锅饭”式的行为和后果。因此，个人和部门同时考核不失为良策。

　　制定考核指标应遵循什么原则？

　　因为考核指标的制定关系到策划编辑的积极性、工作效率及效果等，所以指标制定一定要科学合理，而管理学上的SMART原则 值得我们借鉴。

　　1.S——specific，是指制定的考核指标必须明确具体

　　要明示而非暗示策划编辑的具体职责及考核指标，同时，还要明确奖惩制度，让编辑熟知指标如果完成得好会有什么样的奖励（包括物质激励和精神嘉奖）；指标完成得不好将有什么后果（比如被公示、扣罚或辞退等），以便从正负两个方面进行激励。若考核指标不清或奖惩不力，则会造成效率低下。

　　2.M——measurable，是指考核指标应当是可以衡量、可以量化的

　　制定考核指标时要尽量回避那些不能量化、无法衡量的指标，以避免在年末考核时掺杂太多人为的、主观的因素。比如策划编辑的成本费用发生额是完全可以量化的，而出差效率则难以衡量。如果设立了出差效率指标又不能客观地衡量其完成情况，在考核时难免增大了主观性，既可能有失公平，又损害了整个考核指标体系。

　　3.A——attainable，是指考核指标在编辑付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的指标

　　掌握考核指标高低之度是很有学问的，这里要将科学性与艺术性结合运用。科学性是指要考察并根据人的普遍能力、平均水平确定指标区域；艺术性是指要善于发掘并调动人的主动性、积极性和工作热情，综合运用适当的方式方法，使策划编辑的行为有利于组织目标的实现。编辑考核指标定多高，既要考虑本社发展规划、选题规模、稿件数量，还要纵向参考本社的历史指标并横向对比同类出版社的情况。

　　4.R——realistic，是指考核指标是实实在在的，是从实际出发的，是为出版社的现实需要而制定的

　　只有针对现实需要、实事求是地制定考核指标，才能不枉编辑们的辛勤劳动，才有利于促进出版社的产品开发、图书维护和编辑业务水平的提高。因此，出版社要根据自身的实际境况制定策划编辑的考核指标，做到有的放矢，让考核指标落在实处。

　　5.T——time-bound，是指考核指标要有时间限制，必须明确在什么时间完成

　　在出版社持续经营的同时，考核指标必须有时间限制，是定时任务。比如选题实现率指标，不管以到稿为准，还是以出书为准，通常按照公历年度制定、计算并考核。制定指标时把时间定准了，策划编辑才有紧迫感、有时间观念；考核时把时间卡住了，对所有编辑才有起码的公平，进而定期核算、按时奖惩。