◆首先，行业组合的选择决定了未来运作平台的选择与系统的改造。如，国内一些出版集团在探索跨媒体业务的发展，将图书出版、报纸发行、网络业务等进行互动从而产生新的面向特定群体的服务和产品。因此，在信息化建设时就需要考虑到这些内容产品之间的协同与深度挖掘，简单的满足现有业务管理的需要显然是不够的；再如，数字出版已经成为许多出版集团未来业务创新的一个重要举措，在信息化建设过程中就需要关注内容结构标准化、元数据标准化并建立相应的内容管理系统来支撑内容的数字化输入和处理等。

　　◆其次，集团特点的决定了系统部署的策略。如，组织结构采用产品事业部制还是区域事业部制，财务管理采用汇总报表还是合并报表等等，这些都决定了信息系统部署的集中与分散程度。

　　解构集团的业务模式

　　业务模式的定义和理解很多，但这里对集团业务模式分析的目的，是为了得出横向上需要对主营业务进行管理和服务的各个关键控制点，所以其核心是描述集团主营业务的价值链。对于投资控股型出版集团来说，业务模式的分析除了需要对价值链分析之外，还有更多的分析内容。

　　◆业务的重组与改造分析。如，有些出版集团面临着教材运作的一体化改造、新华书店的上市拆分等，这些业务的重组与改造对信息化建设的影响很大，决定了未来系统的选择与系统的过渡方式。

　　◆集团对业务层面的管控要点。通常，集团总部对业务要做三方面的事情：一是业务战略的制定或指导；二是对业务运行过程的监控；三是对业务外部环境改善、资源支持等方面的服务。这三个方面的管控要点要在前面的价值链分析的基础上进行，而且这个价值链分析得细化到流程上去，光是价值链分析是不可能理出这些管控要点的。但是流程的细化程度，不同的集团要依据其管理需求做出选择，因为这无疑是一项需要大量人力、物力的工作，除非先前已有较好的积累。

　　目前国内的许多出版集团都采用编、印、发、供一体化运作方式，其业务涉及教材和一般图书的出版、印刷、发行，可能还包括物资的采购供应、物流运作等，通过对这些业务的逐层描述，并根据每个子公司的业务特点，可以梳理出完整的业务管控体系。例如，通过对出版业务流程的分析可以发现，对年度产品计划、作者资源、库存、选题审核等一些关键点进行规划和监控，就可以对出版子公司的整体业务运行状况进行监控和指导。

　　搭建集团的管控体系

　　对集团管控模式的分析是为了得出在纵向上各项职能的管控跨度和深度，包括财务管理、人力资源管理、行政管理等。随着集团的发展，需要逐步调整集团总部需要承担的职能以及对不同子公司各职能管理的深度。

　　多元化发展已成为许多投资控股型出版集团普遍采用的模式，作为相关多元化的投资控股集团，确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段。需要明晰五个问题：

　　◆财务管理定位在集团的统一财务管理还是业务单元各自为政？

　　◆资金管理是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效

　　总而言之，出版集团要借助信息化支撑并实现其管控需要，需要在明晰其战略、解构其业务模式、搭建其管控体系的基础上，根据集团发展的进程，稳步推进集团信息化建设。

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